Xerox peut-il se réinventer pour encore 100 ans ?

Par Nilay Patel, rédacteur en chef de The Verge, animateur du podcast Decoder et co-animateur de The Vergecast.

Cette semaine, nous lançons une série spéciale mettant en vedette des entreprises qui sont en affaires depuis plus de 100 ans. Tout d'abord, je parle à Steve Bandrowczak, PDG de Xerox, une entreprise emblématique qui a débuté en 1906 en tant que fabricant de papier photo et qui est, bien sûr, surtout connue pour avoir été la pionnière de la photocopieuse.

Ici, en 2023, Xerox est allé bien au-delà du papier. Il travaille désormais avec des entreprises, grandes et petites, pour fournir des services informatiques : il optimise les flux de travail, gère les données, automatise certaines parties des entreprises et, oui, répare toujours les imprimantes.

Steve insiste sur le fait qu'il reste encore beaucoup à imprimer dans le monde, et que la vente et l'entretien des imprimantes continuent d'être là où Xerox commence ses relations avec la plupart des clients. Et la réparation des imprimantes devient de la haute technologie : Steve est enthousiasmé par sa nouvelle application AR qui vous guide tout au long de la remise en marche de la photocopieuse afin que vous n'ayez pas à attendre qu'un technicien vienne la réparer.

Nous avons également parlé de l'avenir du légendaire Palo Alto Research Center de Xerox, ou PARC, si Xerox veut plus de consolidation, et nous avons même craché quelques idées sur la façon d'intéresser la génération Z aux imprimantes.

La première entreprise de notre série du centenaire — Steve Bandrowczak, PDG de Xerox, c'est parti.

La transcription suivante a été modifiée pour plus de clarté.

Steven Bandrowczak, vous êtes le PDG de Xerox. Bienvenue sur Décodeur.

C'est cool d'être ici. Je suis honoré d'être dans votre émission.

Je suis très excité de vous parler. Nous faisons une série sur les entreprises qui ont plus de 100 ans, et Xerox est l'une de ces entreprises. Il a un énorme héritage dans la technologie, dans la culture de bureau, dans l'histoire des affaires américaines. Il y a beaucoup à déballer. Il est devenu plusieurs types d'entreprises au fil des ans. Commençons par le tout début. Comment était-ce pour vous de rejoindre une entreprise avec ce genre d'héritage? Qu'avez-vous pensé de cette histoire lorsque vous avez rejoint Xerox ?

Écoutez, ce n'est un secret pour personne que j'ai rejoint Xerox pour assurer le succès des 100 prochaines années. La marque, l'histoire, le riche héritage de nos clients, des employés, des actionnaires et l'impact que nous avons sur la vie quotidienne des gens et des communautés dans lesquelles nous nous trouvons, étaient tous extrêmement importants pour moi. Je l'ai pris comme une passion pour m'assurer que Xerox est positionné pour les 100 prochaines années.

Vous avez rejoint en tant que COO, et il y a un peu de drame d'investisseur activiste dans lequel je veux entrer. Mais lorsque vous êtes devenu directeur de l'exploitation et que vous avez dit : « Voici les 100 prochaines années de Xerox », pensiez-vous : « D'accord, il y a ici une vision à laquelle je crois » ou pensiez-vous : « Garçon, nous devons trouver avec un plan de 100 ans pour changer l'entreprise" ?

J'ai vu quelques choses de l'extérieur. Tout d'abord, il y avait des flux de trésorerie disponibles de plus de 1 milliard de dollars. C'était une industrie qui, selon moi, devait être consolidée. Si vous suivez la stratégie, nous traversions une période très difficile, en termes de relation avec Fuji Xerox et en termes de ce qui venait de se passer avec le conseil d'administration et l'ancien PDG. Il était évident pour moi que l'opportunité de consolider l'industrie et de repositionner Xerox à l'avenir était importante et juste devant nous.

Nous avons passé beaucoup de temps à travailler sur cette stratégie de consolidation, à améliorer notre flux de trésorerie disponible afin que le bilan soit prêt pour la consolidation et les activités que nous recherchions. Avant le COVID-19, nous avions saisi l'opportunité d'acquérir HP. Xerox a pris la position d'être un peu plus hostile en créant une liste pour reprendre le conseil d'administration de HP. Ensuite, évidemment, COVID-19 a frappé et nous avons dû retirer cette offre. Les 30 derniers mois ont consisté à garder les rênes, mais c'était vraiment une stratégie de consolidation quand j'ai rejoint l'entreprise.

Je veux parler de cette stratégie de consolidation et de ce que vous avez dû faire au cours des dernières années de COVID-19 pour en sortir. Les gens sont dans ou hors des bureaux, et Xerox joue un rôle énorme dans tout cela. Mais posons simplement les fondations. Je pense que les gens connaissent Xerox surtout en tant que société de copieurs, ou peut-être en tant que société d'impression. Quels sont vos métiers désormais ? Que fait Xerox ?

Nous sommes encore largement présents dans le secteur de l'impression de bureau ainsi que dans le secteur de la production, mais nous avons également développé d'autres secteurs de notre activité, comme les services informatiques. Aujourd'hui, nous avons une très grande entreprise de services informatiques qui se concentre principalement sur le marché intermédiaire où les clients n'ont pas la possibilité d'utiliser les mêmes ressources d'entreprise que les grandes entreprises. Vous seriez surpris de savoir que nous faisons de la robotique, de l'IA et de la cybersécurité en tant que services. Nous pouvons faire du CIO dans une boîte, où nous pouvons littéralement aider nos entreprises clientes dans l'ensemble de l'entreprise.

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Vous demandez ce qui nous donne de la crédibilité et comment nous le faisons ? Eh bien, nous avons déjà des relations dans des choses comme les services d'impression gérés. Nous avons déjà un technicien et une équipe commerciale. Je suis à l'intérieur d'une université, d'un hôpital, d'une église ou d'un cabinet d'avocats. Maintenant, nous apportons des services supplémentaires autour des services informatiques pour des choses comme les comptes fournisseurs et les solutions RH, où vous pouvez apporter un CV et nous pouvons le comparer à vos postes vacants. Nous apportons beaucoup de choses que nous utilisons en interne pour commercialiser nos services informatiques.

Le deuxième élément de la stratégie consiste vraiment à réfléchir au flux de travail dans les marchés verticaux. Nous sommes dans de grands magasins aujourd'hui. Nous comprenons leur flux de travail parce que nous comprenons leurs documents et leurs flux de documents. Alors, comment apportez-vous des solutions dans et autour de nos appareils A3 ou de nos appareils de bureau ? Notre produit A3 dispose d'une puce GPU et d'un écran. Quand vous avez ces deux choses, quelles solutions pouvez-vous apporter ?

Nous pouvons apporter des choses comme des services de traduction aux écoles et aux universités. Si je suis un district scolaire de Dallas qui manque de personnel administratif et ne peut pas gérer le nombre d'étudiants et ne peut pas apporter une bonne éducation productive, alors je vais chercher des solutions. Je peux noter des papiers, je peux faire du plagiat contre des papiers, je peux faire des traductions de documents dans plusieurs langues, ou je peux faire parler les étudiants en anglais puis traduire en espagnol.

Nous avons également une très grande activité cloud. La plupart des gens ne reconnaissent pas la quantité d'impressions que nous stockons dans le cloud. De toute évidence, la couche suivante demande comment vous apportez un aperçu de ces documents ? Comment apportez-vous des flux de travail à ces documents ?

La dernière pièce est celle que nous avons commencée davantage par nécessité, et c'était une chose critique que nous devions faire. Lorsque le COVID-19 a frappé, mes techniciens ne pouvaient pas se rendre sur les sites des clients, nous avons donc lancé un produit appelé CareAR, qui utilise la réalité virtuelle augmentée, des instructions vidéo et l'IA pour faire des choses comme la résolution à distance. Ce sont des exemples de choses que nous faisons pour essayer de croître dans nos activités non essentielles.

Il y a une scission vraiment intéressante là-bas. C'est quelque chose qui a commencé très physique. Xerox est une entreprise qui imprime et copie les documents dans votre bureau. Vous dites : "D'accord, les imprimantes sont devenues plus compliquées. Je mets des puces et des écrans dans votre bureau. Comme je peux désormais expédier des logiciels dans votre bureau, les documents disparaissent et deviennent virtuels. Je déploie une suite de services informatiques et de conseil assez haut de gamme dans votre bureau. Je vous aide essentiellement à gérer des documents - papier ou virtuels - dans toute l'entreprise. Considérez-vous Xerox comme une entreprise de documents, comme une entreprise de conseil ? Quelle est votre conception de l'entreprise ?

Oui et oui. Nous pouvons gérer les documents, et nous le faisons, et nous nous demandons de plus en plus comment vous pouvez décompresser la valeur contenue dans ces documents. Si vous considérez l'impression comme une simple impression d'un morceau de papier, j'y pense différemment. Je pense aux données qui se trouvent sur ce papier et qui sont scannées chaque jour dans les appareils. Comment puis-je commencer à apporter des informations et de la valeur aux documents et aux éléments numérisés ? Nous essayons de piloter des solutions de flux de travail et d'apporter des éléments tels que l'intelligence artificielle au-dessus des documents et de l'environnement dans lesquels nous nous trouvons. Nous ajoutons la robotique, ainsi que d'autres services, et des informations sur les documents qui transitent par nos appareils.

Nous avons eu le PDG d'UiPath, Daniel Dines, dans l'émission, et nous avons beaucoup parlé de l'automatisation des processus robotiques. Je pense que c'est sous-couvert dans le paysage technologique et commercial plus large. C'est une entreprise énorme. C'est précisément ce que vous voulez dire, non ? Que la gestion et la traduction automatisées des documents entre deux systèmes différents se produisent ?

Ce ne sont pas que des documents. Je peux numériser un CV dans mon appareil de bureau et j'ai maintenant les informations dessus. Que puis-je faire avec ça ? Eh bien, je peux simplement le charger dans votre solution Workday back-end ou votre solution Oracle back-end. Je peux utiliser la robotique ou l'automatisation des processus robotiques pour le faire. Je peux également ajouter l'intelligence artificielle en plus de cela, qui dit : "C'est le type de personne dont je viens de recevoir ce CV. Puis-je comparer les attributs dont j'ai besoin pour ce poste vacant en utilisant l'intelligence artificielle pour obtenir une probabilité correspondre?"

Pensez aux factures ou aux mises à jour de la chaîne d'approvisionnement. Oui, c'est la robotique en tant que service et l'utilisation d'UiPath pour ingérer des documents dans plusieurs systèmes. Je peux faire la chaise pivotante traditionnelle et entrer des données d'un système à l'autre. Mais pendant que je fais cela, j'ajoute maintenant l'IA et l'intelligence en plus de cela. Aujourd'hui, avec des données statiques, je peux déplacer des informations d'un système à un autre. Mais pensez aux données en mouvement, aux données des capteurs, aux données de la chaîne d'approvisionnement et aux données GPS.

Comment faites-vous cette vente ? Disons que je suis une entreprise de fabrication de taille moyenne du Midwest et que je fabrique des bouteilles depuis 200 ans. Xerox se présente et dit "Données en mouvement". Il y a une énorme composante éducative ici, "De quoi diable parlez-vous?" Ensuite, vous devez le vendre et montrer un retour sur l'ajout d'un tas d'ordinateurs, de complexités et de consultants à tout cela. Comment montrez-vous ce retour?

Donc, il y a plusieurs choses. Premièrement, je pense que les tendances macro sont nos amies en ce moment. Nous avons en fait adopté l'environnement de travail hybride. Il existe une nouvelle façon de travailler, et nous devons stimuler la productivité dans cette nouvelle façon de travailler, que ce soit autour du télétravailleur ou des patients qui ne viennent pas dans votre clinique parce que vous voulez faire les choses à distance. Donc, il y a une nouvelle façon de travailler. Comment faites-vous travailler, travailler? Nous sommes dans ce secteur depuis longtemps et nous adoptons l'environnement de travail hybride. C'est le numéro un.

Deuxièmement, la tendance macroéconomique des coûts inflationnistes, en particulier pour les entreprises de taille moyenne, est incroyablement difficile. Regardez, les grandes banques, les grandes industries automobiles et les grandes entreprises ont toutes des organisations informatiques pour stimuler la productivité. Le marché intermédiaire ne le fait pas. Pensez aux hôpitaux et aux écoles. Ils sont tous confrontés à des coûts inflationnistes énormes et à des problèmes de main-d'œuvre. Nous sommes presque au plein emploi et pourtant il y a énormément d'emplois qui ne peuvent pas être pourvus. Alors, qu'est-ce qu'on apporte ? Nous apportons des solutions de productivité pour les aider à relever ces défis particuliers.

Décomposons un peu. Quand je vais à l'université ou à l'hôpital, comment puis-je commencer à faire les tâches administratives grâce à la technologie ? C'est-à-dire faire venir des patients, faire sortir des patients et penser aux produits pharmaceutiques et à la façon dont nous administrons les médicaments. Je peux faire tout cela avec la technologie, et je peux réduire la quantité de travail nécessaire pour ces choses.

Ces macro-tendances nous aident à assurer le succès de nos clients. Nous essayons de réfléchir à la manière dont nous favorisons la réussite des clients pour commencer l'histoire avec nos clients, et non avec la technologie. Vous les submergerez si vous commencez à parler d'UiPath ou de CrowdStrike. Quel est leur succès ? Comment puis-je les aider à faire sortir les patients plus rapidement ? Comment puis-je penser à faire passer plus de patients à la clinique plus rapidement ? Quel impact avez-vous sur les cabinets d'avocats en faisant entrer les choses dans le système judiciaire plus rapidement et avec plus de précision ? C'est ainsi que nous commençons la conversation.

La beauté est que nos clients font confiance à notre marque et à notre sécurité. C'est important, soit dit en passant, de nous confier la sécurité. Vous dites, "Imprimantes et sécurité ?" Mes imprimantes sont derrière un pare-feu. Je m'intègre à leur système de sécurité pour imprimer, sécuriser et classer les documents, et je m'assure que nous pouvons expurger les choses dans les cabinets d'avocats afin qu'elles ne soient pas imprimées en fonction de la sécurité.

"Mes imprimantes sont derrière un pare-feu."

L'autre chose qui est importante, c'est qu'ils aiment nos techniciens. Ils ont été sur place et ils nous font confiance. Nous sommes déjà un nom, une marque et un technicien de confiance, nous pouvons donc dire des choses comme : "Je peux faire du Wi-Fi et de la robotique en tant que service".

Vous avez le gars qui peut réparer l'imprimante.

Exactement.

C'est comme la personne la plus fiable de toute l'entreprise : la personne qui peut réparer l'imprimante.

Tu l'as eu.

J'aime l'idée que l'imprimante soit comme un cheval de Troie dans toute cette opération de services gérés que vous construisez.

L'impression est importante. Allez dans un Target, un Walmart ou un Home Depot, parcourez les étagères et voyez toutes les impressions qui y sont faites. Vous seriez surpris de voir à quel point l'impression est toujours importante dans le commerce de détail et dans toutes ces industries.

J'ai une idée de la situation actuelle de Xerox. Je veux éventuellement parler de l'endroit où vous allez le prendre, mais parlons d'abord de la façon dont nous en sommes arrivés là, en particulier avec vous en tant que PDG d'une entreprise centenaire. Peu importe de quelle entreprise il s'agit, il y aura toujours beaucoup de drame à l'intérieur quand il s'agit d'une organisation centenaire. Il y a beaucoup de pics et de vallées.

Vous êtes entré dans ce que l'on pourrait considérer comme une vallée. L'administration précédente de la société, comme vous l'avez dit, avait essayé de poursuivre une joint-venture avec Fuji. Carl Icahn, qui est un investisseur activiste très célèbre, a dit : « Non, vous ne faites pas ça », puis a repris le conseil d'administration et a viré tous ces gens. C'est à ce moment-là que vous êtes arrivé. Comment avez-vous réinitialisé la culture de l'entreprise à ce moment-là ? Je veux dire, c'est un changement assez massif pour une ancienne marque. Vous êtes la nouvelle direction qui dit : « Ce plan dont vous aviez entendu parler auparavant est passé par la fenêtre. Nous faisons autre chose. Comment avez-vous géré ce changement ?

J'ai commencé avec quelques choses. Tout d'abord, nous sommes Xerox. Il y a de la fierté dans l'héritage de qui nous sommes et d'où nous venons. Ce n'est pas seulement la technologie, ce n'est pas seulement les imprimantes, et ce n'est pas seulement nos produits. C'est notre groupe de ressources pour les employés. C'est le centre de recherche de Palo Alto qui a créé des milliers de milliards de dollars de valeur dans le monde, pas nécessairement uniquement pour Xerox, mais aussi pour d'autres entreprises. Ils sont très connus dans la Silicon Valley pour aider les entreprises avec des produits et des services. Vous allez dans la Silicon Valley aujourd'hui, c'est toujours l'un des endroits les plus fiers que les gens visitent. C'est notre fier héritage d'innovation.

Deuxièmement, nous avons l'intelligence, la capacité et la technologie nécessaires pour nous positionner pour les 100 prochaines années. Personne ne pense que nous faisons des choses comme l'IA, l'apprentissage automatique ou les données IoT, mais j'ai plus de 7 à 8 millions d'appareils connectés. Je suis dans le monde de l'IoT. J'ai une solution cloud.

La première chose était d'informer tout l'environnement et la base d'employés sur ce que nous avons et où nous allons. C'est la même chose avec nos clients, soit dit en passant. Quand je parle à de grands clients de télécommunications de ce que nous faisons dans le secteur des services, devinez quoi ? Ils ont les mêmes défis. Cinquante pour cent de mes effectifs prendront leur retraite au cours des trois à cinq prochaines années. Cinquante pourcent! Comment gérez-vous cela? Comment prendre un technicien de 30 jours par rapport à un technicien expérimenté de 30 ans et combler ce manque de connaissances ?

Nous avons créé quelque chose qui s'appelle CareAR, avec la réalité virtuelle augmentée avec l'IA. Je vais vous donner un exemple concret pour montrer comment nous nous repositionnons en tant qu'entreprise de services. Disons que vous recevez un appel à la maison aujourd'hui - il peut s'agir de Verizon, Comcast ou d'un autre fournisseur Internet de votre choix. En règle générale, vous appelleriez un numéro 800 et leur diriez: "Hé, j'ai un problème." Ils vous demanderont : "D'accord, quel est votre numéro de série, monsieur ?" Alors vous allez dans le placard et déterrez un appareil pour donner un numéro de série. "Oui, vous êtes un très bon client fidèle. Nous serons là dans deux à cinq jours. Ah ouais, au fait, ce sera entre 8h et 12h."

Puis le technicien se présente. Si le technicien a 30 ans d'expérience et a la bonne pièce, alors vous êtes probablement en forme. Si un technicien se présente qui n'a pas toute l'expérience ou la bonne pièce, vous avez généralement un deuxième appel.

Laissez-moi vous dire à quoi cela ressemble aujourd'hui dans le monde de Xerox. Un de mes appareils commence à tomber en panne et j'ai un code d'erreur. Mon code d'erreur est automatiquement détecté par mon bureau d'assistance central à St. John's. J'envoie ensuite à mon client un lien CareAR, qui est un lien de réalité virtuelle augmentée, et il demande : "Pouvons-nous créer un lien pour vous aider à vous auto-diagnostiquer ?"

Au fait, à l'intérieur de mon centre d'appels, j'utilise l'intelligence artificielle contre mes millions et millions de transactions en service. Maintenant que j'ai résolu le problème, je peux apporter au technicien distant toutes mes notes d'ingénierie avec les trois meilleures façons de résoudre ce problème. J'utilise l'intelligence artificielle pour apporter la meilleure solution, et j'utilise mon client sur le terrain pour démarrer tout ce processus en termes de résolution du problème.

D'ailleurs, même si je ne peux pas le résoudre avec la réalité virtuelle augmentée, quand j'envoie mon technicien, toute cette session a déjà été stockée. Alors quand je me présente chez toi, je ne commence pas par "C'est quoi ton problème ?" Je sais déjà ce qui se passe. Nous changeons toute l'expérience de service, et cela enthousiasme nos employés. "Oh, nous sommes en réalité virtuelle augmentée. Nous utilisons l'IA."

Quand vous voyez des choses et des annonces qui sortent de Microsoft autour de l'IA, c'est comme, "Les gars, nous le faisons déjà. C'est intégré dans notre produit, et nous l'utilisons déjà." C'est ce qui motive l'équipe. Au passage, ça recrute. Cela nous donne la possibilité d'aller dans les universités pour recruter des talents et parler de ce que nous faisons ici chez Xerox.

Permettez-moi de poser une question très rapide sur CareAR, car vous l'avez mentionné à plusieurs reprises et vous en semblez très fier. Vous parlez de réalité augmentée et virtuelle. Si vous m'envoyez un lien, je suppose que j'ouvre le lien sur mon téléphone et que je pointe mon appareil photo vers l'imprimante. Il met ensuite en surbrillance certaines parties de l'imprimante et indique : "Vérifiez le toner, je l'ai encadré en vert" ou "Vérifiez le chemin d'alimentation de l'imprimante, je l'ai encadré en vert". Le téléphone regarde l'imprimante et vous guide à travers ce que vous devez réparer.

"J'ai également un modèle 3D de cette imprimante particulière côte à côte."

Correct. J'ai également un modèle 3D de cette imprimante particulière côte à côte. Je peux vous guider à travers l'annotation de l'endroit où vous devriez regarder et de ce que vous devriez faire sur votre imprimante en direct. Je peux dire : "N'appuyez pas sur ce bouton. Le voici. Laissez-moi l'encercler. Allez appuyer sur ce bouton." Je peux voir ce que vous voyez aussi bien que vous pouvez voir le dessin 3D avec une annotation.

Pour le public de Decoder, cela ressemble à un rêve. Je peux réparer le problème par moi-même et essayer une nouvelle chose cool que mon téléphone peut faire. Je peux enfin utiliser le capteur lidar sur mon iPhone 14 Pro Max, que personne d'autre n'utilise pour l'instant. Tout ce truc est super. Mais pour la personne moyenne, c'est beaucoup d'apprentissage à faire. Vous avez maintenant déchargé un tas de tâches, ce qui peut les aider à résoudre le problème plus rapidement, mais vous devez leur apprendre que la RA existe et que leur téléphone a cette capacité. Vous devez également les amener à télécharger une application. Franchement, la chose la plus difficile à faire dans toute la technologie est de faire en sorte que quelqu'un télécharge une application, s'y enregistre et saute à travers tous ces cerceaux. Comment résolvez-vous ce problème ?

Laisse moi te poser une question. Voulez-vous que j'envoie un technicien dans deux à trois jours entre 8h et 12h, ou voulez-vous commencer tout de suite ? C'est ce monde d'auto-résolution et de libre-service dans lequel nous sommes. Écoutez, si vous allez à New York, vous pouvez voir les taxis passer devant vous 100 fois, mais vous penserez que vous avez vécu une expérience formidable parce que vous venez d'attendre un Uber à 15 minutes. Vous avez le contrôle, n'est-ce pas ?

Les gens sont très à l'aise avec la partie vidéo, et nous obtenons beaucoup plus d'attrait en termes de personnes qui l'utilisent. Ce n'est pas à 100%, car les gens sont parfois nerveux à l'idée de télécharger quelque chose ou ils ne veulent pas utiliser leur propre téléphone personnel pour des solutions professionnelles. Mais là où nous voyons l'adoption, c'est plus de 90% de réussite des clients. La réutilisation est également très élevée ; 95 % l'utilisent à nouveau.

Pensez aux ateliers de production. Vous allez dans un Staples ou un Office Depot aujourd'hui et vous pouvez voir les grandes imprimantes de production. S'ils n'impriment pas, ils ne gagnent pas d'argent. Ces opérateurs veulent des choses comme CareAR ; ils ne veulent pas attendre l'arrivée d'un technicien. Certes, lorsqu'ils veulent qu'un technicien intervienne, il faut que ce soit pour les choses difficiles, et pas seulement pour réparer un bourrage papier ou quelque chose que j'aurais pu faire me débrouiller tout seul.

Vous êtes donc devenu COO en 2018. Vous avez élaboré un plan avec l'ancien COO, John Visentin, appelé Project Own It. Je plaisante toujours en disant que Decoder est fondamentalement un podcast sur les organigrammes. Expliquez-moi ce qu'est ce projet et comment vous avez changé la structure de l'entreprise.

Quand je suis arrivé dans l'entreprise, l'une des choses que j'ai dites était que nous devions simplifier tout ce que nous faisions de bout en bout et accélérer la vitesse. Nous avons utilisé Project Own It pour cela. Nous avons supprimé plus de 2 milliards de dollars de coûts, mais ce n'était pas l'objectif final. Project Own Il s'agissait de la façon dont nous obtenons plus de vélocité dans tout ce que nous faisons. Comment pouvons-nous faire des affaires plus simples et plus faciles ? Comment simplifier en interne ? Plus de 2 000 applications informatiques géraient l'entreprise. Lorsque vous avez autant d'applications, vous avez des processus sur mesure et vous avez plusieurs façons de faire les choses. Comment simplifiez-vous cela?

Il s'agissait également de lancer de nouveaux produits et services, car nous savions que l'impression était soumise à une forte pression, même avant le COVID-19. Il diminuait de deux à trois points par an, et il était en constante ascension. Ensuite, évidemment, COVID-19 a frappé et accéléré cela.

Own It avait deux morceaux. L'un consistait à réinvestir dans des choses dont nous avions besoin pour notre entreprise. CareAR était l'une de ces choses. Les services informatiques en étaient une autre. En même temps, nous devions vraiment commencer à chercher à améliorer l'efficacité de notre entreprise. Project Own It est devenu un cri de ralliement à la fois interne et externe. Si vous suivez nos investisseurs et tous les appels au cours des quatre dernières années, ils ont posé des questions très précises sur Project Own It. Pourquoi? Cela génère plus de flux de trésorerie et d'expansion de l'EBITDA, et cela a évidemment fait grimper le cours de nos actions de manière assez significative avant le COVID-19.

Je pose cette question chaque fois que quelqu'un intervient à la demande d'un investisseur. C'est la chose classique que fait un investisseur extérieur. Ils prennent le contrôle d'une grande partie de l'entreprise, disent que votre plan est mauvais, se débarrassent de l'ancienne administration, embauchent de nouveaux gars, puis les nouveaux gars réduisent les coûts pour rendre l'entreprise plus efficace. Je veux dire, c'est tout le jeu. Est-ce que cela fait partie de ce que vous vouliez faire avec Own It ? Ou était-ce, "Cette entreprise est en chute libre, nous devons la réduire pour pouvoir éventuellement la rendre plus grande" ?

Non, c'était pour le réduire afin de créer le bilan qui nous permettrait de consolider l'industrie. Nous avons été très publics avec le numéro avec HP. Nous pensions qu'il y aurait 2 milliards de dollars de synergies, alors nous avons obtenu un prêt de 24 milliards de dollars. Nous ne pouvions pas y arriver tant que nous n'aurions pas établi notre propre bilan. Nous avons inscrit plus de 2 milliards de dollars au bilan et nous nous sommes retrouvés dans une situation où nous pouvions consolider l'industrie. Nous voulions être le groupeur, pas le consolidé. Il était donc très important pour nous d'avoir ce bilan et la bonne entreprise.

D'ailleurs, on ne peut pas intégrer deux entreprises si on n'a pas les bases d'un projet comme Own It. Il a mis en place la discipline sur la façon dont vous conduisez des projets, dont vous générez des synergies et dont vous conduisez des changements rigoureux au sein de l'entreprise pour la recâbler. C'est la même chose quand on met deux sociétés ensemble. J'ai eu plus de 70 fusions et acquisitions dans mon parcours, si vous ne le saviez pas. J'ai fait le spin-out d'IBM PC et j'ai fait partie de l'équipe qui a aidé à scinder HP. J'ai une grande expérience dans les fusions et acquisitions et l'intégration. Quand je suis arrivé ici, il n'avait pas ce muscle ni cette énergie. Project Own Cela faisait également partie de l'intégration de cela dans l'ADN de l'entreprise.

Permettez-moi de poser la version la plus stupide de cette question. Alors Carl Icahn se présente et dit : "Cette joint-venture Fuji est stupide. Je ne veux pas le faire. Je me débarrasse de vous et j'en amène de nouveaux. Ils vont préparer la bonne entreprise pour plus de fusions et acquisitions." Alors pourquoi Fuji était-il le mauvais choix ici, et - même si cela n'a pas abouti - pourquoi HP était-il le bon choix ?

Lorsque vous mettez deux entreprises ensemble, vous cherchez quelques choses. Quelles sont les synergies entre les deux sociétés ? Il y a des synergies géographiques, des synergies de produits, des synergies sur l'infrastructure de back-office, et cetera. Pour moi, HP était le jeu synergique parfait pour les deux sociétés. Du point de vue du produit, ils étaient vraiment bons en A4 et nous étions vraiment bons en A3. Nous nous sommes également assez bien alignés géographiquement. Nous avons parlé publiquement de la valeur de plus de 2 milliards de dollars que nous pensions pouvoir y générer.

En ce qui concerne l'accord avec Fuji, la réalité était que les actionnaires, en particulier notre principal actionnaire, ne voyaient pas l'intérêt pour les actionnaires actuels de Xerox de réunir les deux sociétés. C'était l'économie de l'affaire. Je ne peux pas parler au nom de notre plus grand actionnaire, mais de toute évidence, les aspects économiques de la transaction n'avaient aucun sens. Ils l'ont rejeté et voulaient faire venir une nouvelle équipe pour aller dans une direction différente.

À quelle fréquence parlez-vous à Carl maintenant ? Je veux dire, vous êtes le PDG de la société et il est toujours votre plus grand actionnaire. Vous avez dû changer de plan. Vous vous enregistrez ?

Avec certitude. Je vérifie auprès de tous mes principaux actionnaires, ainsi qu'avec les investisseurs qui ne sont pas actionnaires aujourd'hui. « Quelle est l'histoire de Xerox ? Où allez-vous ? Est-ce juste une entreprise d'impression ? Est-ce juste une entreprise de dividendes ? Donc, oui, je leur parle.

Une partie extrêmement difficile de ce voyage doit être que vous êtes devenu directeur de l'exploitation lorsque John Visentin était PDG. Il est mort très soudainement et très tragiquement jeune, et vous êtes devenu le PDG. Tout d'abord, j'imagine que c'était incroyablement difficile.

C'était. Jean était un bon ami. Je le connais depuis plus de 20 ans et j'ai travaillé à ses côtés. Le 28 juin, à 20 heures, sa femme, MJ, m'a appelé pour me dire qu'il était décédé. Elle a suivi cela en disant: "John t'aimait", et ce fut probablement l'un des moments les plus émouvants de ma vie. Maintenant, je dois soudainement appeler les RH et l'équipe juridique pour une réunion du conseil d'administration le lendemain, ils m'ont mis en intérim. Ensuite, je dois informer le personnel et les employés de John. Vous ne pouvez pas sortir devant la famille parce que la famille doit faire des déclarations publiques, et pourtant, en tant qu'entreprise publique, nous devons également faire des déclarations. C'était extrêmement, extrêmement dur. C'était vraiment le cas.

Surtout, pendant les 48 premières heures, je ne pensais pas que je voulais le travail de cette façon. J'ai ressenti cet attachement personnel. Mais j'ai une femme incroyable qui m'a donné un coup de pied dans les fesses et m'a dit : « Hé, ce n'est pas à propos de toi. C'est à propos d'une entreprise. C'est à propos d'une grande marque. C'est à peu près 25 000 employés. et les communautés dans lesquelles nous nous trouvons. Mettez votre pantalon et allez travailler. Je suis très reconnaissant que le conseil d'administration m'ait confié ce rôle de leadership. Mais oui, c'était extrêmement difficile de prendre les rênes.

Q3 pour nous a été extrêmement difficile. C'est juste émotionnel. Après 30 mois de gestion de problèmes de chaîne d'approvisionnement, de problèmes Ukraine-Russie et de toutes les autres choses avec lesquelles nous avons été mis au défi, pour ensuite perdre également le chef de notre entreprise… Le troisième trimestre a été difficile. Dieu merci, nous avons stabilisé le navire et fait demi-tour. Nous avons eu un très bon quatrième trimestre et la société est de retour sur la bonne voie.

Avez-vous apporté des changements majeurs au plan ou à la feuille de route depuis que vous êtes devenu PDG, ou êtes-vous toujours sur la même voie ?

J'ai fait un couple. Si vous revenez à notre journée des investisseurs en janvier, tout comme une grande partie de l'industrie, nous avons fait des paris pour des horizons à plus long terme. Nous avons lancé une entreprise autour des capteurs sur les ponts appelée Eloque, qui avait une joint-venture avec le gouvernement australien. Nous avons lancé une petite entreprise appelée Mojave autour de la technologie HVAC et une autre autour des capteurs dans la fabrication appelée Novity. Nous avons également lancé une entreprise 3D. Tous ces horizons étaient de trois à cinq ans avant que les entreprises n'atteignent le seuil de rentabilité. Ils nous coûtaient assez cher. En combinaison, nous accumulions des millions de dollars chacun et nous étions à des années d'atteindre le seuil de rentabilité.

J'ai dû retirer cela pour deux raisons. Premièrement, l'ensemble de la communauté du capital-risque et l'évaluation ont radicalement changé entre janvier et juillet. Le long putt et le jeu sur ces choses n'étaient pas aussi juteux que nous le pensions il y a 18 mois. Deuxièmement, avec la quantité d'argent que nous brûlions dans ces horizons plus longs, je voulais le réutiliser et le mettre davantage vers des solutions à court terme que nos clients pourraient voir dans les 24 ou 36 mois pertinents, par opposition à un délai de trois à cinq mois. -horizon d'un an. C'est l'un des changements stratégiques les plus importants que nous ayons apportés.

Nous étions dans un groupe appelé Fittle, qui est une entreprise financière. Nous utilisions notre bilan pour le financer, et nous avions environ 3 milliards de dollars d'actifs et environ 1 à 2 milliards de dollars environ qui roulaient chaque année. Nous avons décidé de ne pas utiliser le bilan de Xerox, pour de nombreuses raisons différentes. Premièrement, les taux d'intérêt ont beaucoup changé par rapport à ce que nous pouvions emprunter sur notre bilan, et nous sommes allés proposer un accord de financement. Nous avons utilisé HPS, qui finance désormais tous nos baux à l'avenir. Ce que cela fait pour nous, c'est créer une quantité importante de préservation de trésorerie de mon côté, de cette façon je n'utilise pas de trésorerie alors que nous commençons à mettre en place des baux. Ce sont les changements stratégiques que nous avons faits.

C'est intéressant que vous ayez parlé des taux d'intérêt. L'une des choses que nous couvrons beaucoup ici à The Verge est que la culture des grandes entreprises technologiques change radicalement parce que les taux d'intérêt sont élevés, et toutes les entreprises FAANG sont des créatures de taux d'intérêt faibles à nuls. Vous pouvez voir que cela a des effets d'entraînement sur toute la culture des entreprises que je pense que la plupart d'entre nous considèrent comme des institutions. Xerox a 100 ans et a traversé de nombreux environnements de taux d'intérêt différents. Vous avez parlé des grands changements que vous avez apportés, comme la réduction des investissements et la réorganisation de secteurs d'activité entiers parce que les taux d'intérêt ont changé. Dans quelle mesure cela a-t-il changé la culture de Xerox ?

C'est une entreprise résiliente. C'était un changement facile pour moi. J'ai de bons amis qui travaillent dans des entreprises de streaming, et maintenant, tout à coup, leur défi est de passer de la croissance à la valeur actuelle. Ils n'ont ni le leadership ni les capacités pour le faire. Je suis assez chanceux ici chez Xerox; nous sommes très résistants.

"Lorsque COVID-19 a frappé, nous avons perdu 2 milliards de dollars de chiffre d'affaires du jour au lendemain."

Lorsque COVID-19 a frappé, nous avons perdu 2 milliards de dollars de chiffre d'affaires du jour au lendemain. Ce premier trimestre visait littéralement à atteindre le seuil de rentabilité des flux de trésorerie, et nous n'aurions pas été en mesure de le faire si nous n'avions pas une culture de résilience. Les chaînes d'approvisionnement et les problèmes Ukraine-Russie étaient assez importants pour nous, non seulement en termes d'impact sur nos employés, mais aussi sur nos revenus et sur ce qui se passait dans l'ensemble de l'environnement et de l'écosystème que nous soutenions en Russie. La chaîne d'approvisionnement, le COVID-19 et les taux d'intérêt sont, franchement, peu d'eau sur le dos d'un canard par rapport à tout ce que nous avons traversé en tant qu'entreprise. Je pense que nous sommes très résilients et capables de naviguer à travers certains de ces défis macroéconomiques clairs que nous voyons là-bas.

Eh bien, permettez-moi de vous demander, simplement philosophiquement, d'où vient cette résilience. Vous n'étiez pas le PDG la dernière fois que les taux d'intérêt étaient élevés. Vous n'avez peut-être même jamais été dans une suite C la dernière fois qu'ils l'ont été, et la plupart de vos employés ne l'ont jamais vécu. Vous avez parlé de réinventer Xerox pendant la majeure partie de cette conversation, donc l'entreprise est nouvelle par rapport à ce qu'elle était il y a 10, 50, 100 ans. D'où vient cette résilience ? Est-ce que les gens se promènent simplement dans les couloirs en regardant de vieilles photos des bâtiments de Xerox ?

Je vais vous donner deux exemples. J'ai eu deux employés avec des anniversaires en janvier, un pour leur 50e année et un pour leur 45e année. Nous avons donc beaucoup d'employés permanents, et des employés qui ont vu beaucoup de changements au fil des ans - l'effondrement des dotcoms, la crise financière, le 11 septembre, vous choisissez. Une grande partie de cette équipe et de cette entreprise en ont traversé beaucoup et ont de la résilience à cause de tout cela.

Vous parlez de la rupture de Fuji Xerox et de l'émotion, de la perte du PDG, des combats au sein du conseil d'administration et de tout cela. C'est dramatique pour une base d'employés. C'est dramatique pour une entreprise. Vous sortez de l'autre côté résilient. Lorsque les taux d'intérêt ont atteint, tout le monde a simplement dit : « Respirez profondément, tout ira bien. Tout ira bien. Oui, c'est inflationniste et difficile, mais tout ira bien. " C'est la clé que je vois avec l'équipe de direction et l'entreprise. Il n'y a pas de panique. C'est une entreprise très résiliente, et franchement, nous avons ici une culture formidable qui se soutient mutuellement, à la fois les employés et les communautés dans lesquelles nous vivons.

J'ai tendance à penser que la culture est un produit de la structure. Comme je n'arrête pas de le dire, c'est secrètement une émission sur les organigrammes. Comment Xerox est-il structuré aujourd'hui ? Comment avez-vous structuré l'entreprise ?

Nous avons deux chefs d'unité commerciale qui dirigent les régions. J'ai quelqu'un qui dirige l'unité Europe, Moyen-Orient et Afrique et quelqu'un qui dirige les Amériques. J'ai un président COO qui gère toutes les fonctions de support, et j'ai un directeur financier traditionnel et un directeur des ressources humaines. Les deux régions gèrent le P&L, et mon président COO dirige toutes les fonctions qui soutiennent le P&L. C'est donc assez simple. Ce n'est pas trop compliqué, et nous nous débrouillons très bien dans la gestion matricielle. L'équipe produit possède-t-elle le P&L ? Les régions possèdent-elles le P&L ? Il est assez clair que les régions possèdent le P&L et que l'équipe produit le soutient. Lorsque nous voulons examiner les sous-produits ou services P&L, nous pouvons très bien le renverser. C'est une très bonne organisation matricielle. Il s'agit moins de la structure que des gens.

"Il s'agit moins de la structure que des gens."

C'est marrant. J'ai l'impression que je pourrais simplement lancer les dés sur n'importe quel PDG et c'est comme un 50/50 sur cette réponse.

Écoutez, j'ai travaillé dans une entreprise allemande. J'étais CIO mondial pour DHL. J'ai travaillé pour Nortel, une entreprise canadienne, c'était la première fois de ma carrière que j'échouais. J'ai travaillé pour Lenovo, qui était une entreprise basée à Pékin, en Chine. Je vais vous dire qu'ils avaient tous des attributs différents, des organigrammes différents, et tout dépend du leadership, des personnes et de l'organisation. Je dis tout le temps que je préfère avoir tous les bons joueurs B qui travaillent bien ensemble pour faire face à tout ce qui leur arrive, plutôt qu'une équipe de joueurs A qui sont des individus qui n'ont pas la bonne culture. C'est tellement important d'avoir la bonne équipe et la bonne culture, d'autant plus que vous relevez les défis que nous avons traversés au cours des 30 derniers mois.

La célèbre réplique d'Andreessen est la suivante : "La culture mange de la stratégie au petit-déjeuner". C'est à ça que vous voulez en venir ?

C'est exactement ça.

Permettez-moi de vous poser la question classique de Decoder. Vous avez beaucoup de décisions à prendre. Vous deviez décider si vous vouliez être le PDG de l'entreprise et si vous vouliez changer certaines des feuilles de route. Vous avez dû traverser d'énormes changements au cours des deux dernières années et vous avez même dû renoncer à l'accord HP. Comment prenez-vous des décisions ?

Premièrement, le North Star est ce qui convient à nos parties prenantes. Je le pense vraiment. Nous regardons cela tous les jours. Qu'il s'agisse de décisions d'employés, de décisions d'actionnaires ou de décisions de clients, nous nous assurons de nous concentrer sur nos parties prenantes en tant que numéro un.

Nous faisons quelque chose qui s'appelle un quart roulant de quatre et un quart roulant de 12. En d'autres termes, lorsque nous prenons des décisions, ce n'est pas seulement pour le P&L annuel d'une année sur l'autre, c'est aussi en ligne avec où nous allons au cours des trois prochaines années. Vous pouvez prendre une décision avec un produit ou une décision en informatique, mais stratégiquement, elle doit être vraiment bonne pour l'exercice dans lequel vous vous trouvez ainsi que pour les trois prochaines années. Nous essayons de l'examiner à la fois en termes de planification sur quatre trimestres et sur 12 trimestres lorsque nous prenons ces grandes décisions. Premièrement, cette combinaison nous amène-t-elle stratégiquement là où nous voulons être ? Deuxièmement, cela nous permet-il d'atteindre et d'atteindre nos objectifs en cours d'année ?

L'autre chose que je dirais, c'est que la chose la plus difficile à faire pour les gens assis à ce siège est de dire « non ». Comment prendre cette décision et comment dire non ? Je le regarde et je pense aux produits de mise sur le marché. Ai-je les qualités requises pour lancer des produits, les conserver dans un pays, les conserver dans une certaine entreprise ? Si la réponse est non, alors nous prenons la décision très rapidement.

C'est marrant. Si je demande à l'équipe, "Comment puis-je entrer sur un marché ?" Ils vous donneront des choses très précises. Il doit être du numéro un au numéro deux, il doit être en croissance, et cetera. Ils vous donneront tous les attributs. Je demanderai : "D'accord, ai-je cet attribut dans le pays X, Y, Z en Europe ? Pourquoi suis-je numéro cinq et non numéro deux ? Pourquoi ai-je les mêmes décisions ?" Je prends les mêmes critères et je les applique aux affaires existantes. Cela me permet de demander, est-ce que je reste ou est-ce que je sors ? Dois-je modifier la stratégie ?

Selon vous, quelle est la décision la plus importante que vous ayez prise jusqu'à présent chez Xerox ?

Pour moi en ce moment, il s'agit de faire venir un président COO. J'ai amené un numéro deux, ce qui m'a permis de me concentrer sur l'externe - les clients, les actionnaires, les talents, l'allocation du capital. Si j'avais mon ancien travail en charge de la chaîne d'approvisionnement, de l'informatique et des tâches quotidiennes, je ne pourrais pas penser de manière stratégique.

La gestion des talents est extrêmement importante aujourd'hui. Vous parlez de culture. Comment récupérer l'énergie ? L'une des choses dont je parle avec l'entreprise est la façon dont nous produisons de l'énergie au quotidien. J'ai une équipe de direction de plus de 100 employés ou plus de 100 dirigeants, et je dis : "Votre travail quotidien consiste à générer de l'énergie. Si vous ne générez pas d'énergie, vous en aspirez." C'est si simple. "Vous pouvez soit être un conducteur d'énergie, soit un suceur d'énergie. Que voulez-vous faire ?"

Je veux dire ça, parce que les gens veulent venir dans un endroit excitant et plein d'énergie. Dans le monde hybride, avec moins de personnes au bureau, comment pouvez-vous créer un environnement où les gens sont enthousiastes ? Les gens veulent un but. Ils veulent savoir qu'ils travaillent avec des gens qui font une différence dans le monde. Je dois créer cet environnement. J'ai passé beaucoup de temps sur la route à conduire cela avec des clients, des employés et notre base d'investisseurs.

Comment obtenez-vous des talents? Comment motiver les universités à venir chez Xerox si elles ne savent pas ce que nous faisons ? Nous passons du temps à parler avec et dans les universités. Mon travail est beaucoup plus tourné vers l'extérieur qu'il ne l'était, et c'est probablement la plus grande et la meilleure décision que j'ai prise. J'ai engagé, je crois, l'un des meilleurs de l'industrie, John Bruno. John était président COO chez Aon et il a fait un excellent travail là-bas. Il a travaillé chez Merrill Lynch et dirigé des entreprises comme NCR, Symbol et Cisco. Il a une grande expérience. Je suis vraiment fier de l'équipe et de ce que nous avons devant nous.

Je vais certainement voler la ligne "donneur d'énergie, ventouse d'énergie". J'ai hâte de parler à mon équipe des ventouses énergétiques. J'y pense en ce moment. J'ai déjà deux heures d'avance sur la prochaine réunion du personnel.

Vous étiez COO, vous avez succédé à un PDG et vous avez maintenant embauché un nouveau COO. En fait, nous finissons par parler beaucoup de cette transition classique "COO prenant le relais d'un PDG" dans Decoder. Parfois ça marche bien. Tim Cook a succédé à Steve Jobs, qui fonctionne très bien et a été un succès commercial légendaire. Parfois, Bob Iger revient et dit : « C'était un désastre. Je ne veux pas faire ça. C'est aussi une sorte de 50/50. Avez-vous pensé au fait qu'être un COO qui prend la relève en tant que PDG la moitié du temps pourrait ne pas fonctionner ?

"Je ne regarde jamais en arrière. L'échec n'est pas une option pour moi."

Vous pourriez probablement dire par mon énergie que j'attends avec impatience. Je ne regarde jamais en arrière. L'échec n'est pas une option pour moi. Je n'y pense jamais de cette façon. Est-ce que je fais beaucoup d'études et de lectures sur les PDG en première année ? Absolument. Est-ce que je contacte d'autres PDG ? Bill McDermott est un très bon ami chez ServiceNow et Greg Brown est un très bon ami chez Motorola. Alors est-ce que je tends la main ? Absolument. Quels sont les pièges ? Qu'est-ce que je dois faire? A quoi dois-je penser ?

Ce n'est pas différent de reprendre n'importe quel emploi. Je vais être honnête avec vous, je ne considère pas le rôle de PDG comme un travail différent dans lequel j'entre. Vous devez vous assurer de laisser votre marque, d'avoir un impact sur tous les aspects des personnes qui interagissent avec vous et de faire de votre mieux chaque jour. Alors je ne regarde pas en arrière et je n'y pense pas. Je pense que si je fais mon travail à fond, tout ira bien.

Visiblement, vous y avez un peu réfléchi, n'est-ce pas ? Vous avez dit que la décision la plus importante que vous ayez prise a été d'embaucher quelqu'un pour vous remplacer en tant que COO. Quelle est la chose la plus importante que vous ayez dû changer en passant d'un rôle à l'autre ?

Eh bien, depuis que j'ai été un si gros opérateur, je pense à la façon dont j'ai été CIO pendant plus de 30 ans et président COO pour plusieurs entreprises. Je suis un opérateur par ma nature même. Je veux double-cliquer et triple-cliquer et entrer dans chaque détail. La réalité est que je ne peux plus faire ça. Je ne peux pas faire cela et utiliser efficacement le rôle de PDG.

C'est intéressant, car le conseil d'administration m'a demandé pendant le processus d'entretien : "Quel type de PDG voulez-vous être ?" Ils demandaient vraiment : "Voulez-vous être un opérateur ou voulez-vous être un PDG tourné vers l'extérieur ?" Je pense que mon rôle était très clair dès le départ, à savoir que j'étais le visage de cette entreprise et le visage de l'endroit où nous allons, que ce soit pour les employés, les investisseurs ou les clients.

Beaucoup de gens ne savent pas ce que nous faisons. Beaucoup de gens disent : « Je ne savais pas que vous aviez cette affaire. Je ne savais pas que vous faisiez ceci ou cela. Nous passons donc plus de temps là-bas et plus de temps sur les chaînes d'information. Xerox a une grande marque, mais elle est synonyme d'impression, n'est-ce pas ? Je dois faire comprendre à l'industrie que nous ne sommes pas que de l'imprimerie. Nous sommes dans l'IA, la réalité augmentée, l'apprentissage automatique et la robotique en tant que service. Nous conduisons des choses comme la cybersécurité et le DSI dans la boîte. Ce sont des choses que nous faisons dont personne ne serait au courant à moins que je passe du temps à les partager en externe.

Quand je pense à d'autres entreprises d'un millésime similaire qui ont fait ce genre de transition, IBM me vient évidemment à l'esprit. Dans une certaine mesure, HP vient à l'esprit. Ceux-ci sont devenus des consultants en informatique. Est-ce la vision à long terme? Voyez-vous l'impression décliner et prendre le relais pour l'avenir de Xerox ?

Ouais, donc je l'appelle "et-et-et". Il s'agira donc d'impression, de services d'impression gérés, de services numériques, de services informatiques et de services purs. C'est un voyage. Même si vous sortez dans trois à cinq ans, 25 % de mes revenus proviendront de nouveaux services. L'équilibre sera toujours assez attaché au noyau. Vous souvenez-vous quand le spin-out d'IBM PC s'est terminé et que le débat portait sur la disparition des ordinateurs portables ? Jetez un œil aux numéros IDC sur les ordinateurs portables.

Oui, nous sommes tous censés utiliser des iPads en ce moment.

Ouais? Eh bien, ce qui s'est passé, c'est ce "et-et-et". iPads, iPhones et ordinateurs portables - j'ai maintenant trois appareils devant moi. Nous n'avons donc pas l'un ou l'autre. Il y a encore beaucoup d'imprimés. Oui, l'impression est en déclin. Il ne fait aucun doute que la numérisation a accéléré cela, mais il existe une quantité énorme d'imprimés.

Nous pensons à l'impression d'une seule façon. Mais pensez à vos gobelets Starbucks ou à vos colis qui viennent d'Amazon. Tous ceux-ci ont une impression dessus. Pensez aux grands magasins de détail, où vous entrez et où il y a une grande publicité. Que se passe-t-il lorsqu'une grande partie de cette expérience de vente au détail passe désormais par une boîte ? Comment faites-vous de la publicité dans une boîte? Il y a beaucoup d'impressions à faire. Nous constatons toujours que 95 % de l'impression de production est en analogique. Pensez-y. Que se passe-t-il lorsque tout devient numérique ? C'est une formidable opportunité.

C'est un podcast Verge, je dois donc poser des questions très directes sur les produits de consommation et le PARC. On ne peut pas ne pas parler de PARC sur un podcast Verge. Lorsque les gens pensent aux imprimantes et qu'ils pensent aux imprimantes Xerox, ils pensent à vos produits de consommation. Ils ne sont pas forcément aimés. Je ne pense pas que les imprimantes grand public soient la catégorie de produits la plus appréciée au monde. Pensez-vous que cela reste une opportunité ? Essayez-vous d'inciter la génération Z à acheter des imprimantes ?Êtes-vous en train de dire : "Cela décline, et nous allons simplement le laisser s'estomper dans le coucher du soleil" ?

Nous n'avons jamais été dans le secteur des imprimantes domestiques. Nous avons toujours été dans le secteur des bureaux, avec de petits bureaux, de grands bureaux et des installations complexes. Nous n'avons jamais été dans le secteur de l'impression pour les consommateurs finaux. Ce n'est pas notre marché, et ce n'est pas ce que nous avons fait.

Je pense à l'imprimante de bureau. C'est un produit d'entreprise, mais l'utilisateur final est essentiellement un consommateur.

Oh, bien sûr. Encore une fois, c'est là que vous pensez à la puce et à l'écran GBU comme plus qu'une simple imprimante. « Que puis-je faire d'autre avec cet appareil ? » C'est là que nous avons une énorme valeur de bureau que nous pouvons apporter.

Mais tu as raison. S'il ne s'agit que d'impression et de numérisation et qu'il s'agit d'un périphérique polyvalent dans son ancienne configuration, alors c'est sûr. Absolument, la transformation et la perturbation numériques et la main-d'œuvre hybride perturbent considérablement cela.

Avez-vous pensé à ajouter TikTok à l'imprimante de bureau pour que la génération Z l'utilise davantage ?

C'est drôle, parce que l'un des groupes de ressources pour les employés que je parraine est le groupe des jeunes professionnels, et c'est comme des clous sur un tableau noir. Je les aime et tous les 30 jours je les rencontre. C'est comme, "Quand vas-tu faire TikTok, Steve ? Quand ?"

"Mettez TikTok sur l'imprimante du bureau."

Mettez TikTok sur l'imprimante du bureau, mec. Je te dis! C'est l'occasion !

Oui, exactement. Ils disent : "Quand allons-nous faire des NFT ? Quand allons-nous faire de la cryptographie, Steve ?"

Ne fais pas ça.

J'ai fait un pivot quand j'ai pris ce travail pour la première fois. Nous n'avons fait aucun podcast en interne. Nous n'avons rien fait. Maintenant, j'ai lancé quelque chose qui s'appelle le facteur Xerox, où nous faisons des podcasts avec l'équipe commerciale, l'équipe produit, les clients et les partenaires. Nous parlons de sujets pertinents qui peuvent enseigner aux gens le "comment".

Vous avez posé une très bonne question sur la façon dont nous poussons les clients de taille moyenne à adopter ces autres technologies. Je fais appel à des techniciens commerciaux et à l'équipe et je demande : "D'accord, comment avez-vous réussi à faire adapter l'automatisation des processus robotiques à ce cabinet d'avocats ? Comment avez-vous amené cet hôpital à adopter l'IA et qu'est-ce que nous faisons ? solution de services numériques ? Qu'avez-vous fait ? » Je les laisse raconter leur histoire parce que cela résonne naturellement avec d'autres équipes commerciales, et résonne naturellement avec d'autres régions.

Je crois que nous avons une énorme clientèle aujourd'hui. Je peux doubler ma part de portefeuille auprès de mes clients existants en apportant des produits et services qui existent déjà. Je dois juste faire un meilleur travail en racontant l'histoire et en conduisant le succès de ce client.

Vous avez une puce et un écran. Cette puce pourrait exécuter TikTok et cette application pourrait vous la montrer. Si tu fais ça, je prends une redevance.

Je vais l'apporter à l'équipe.

La plupart des gens considèrent les imprimantes comme des rasoirs et des lames classiques. Vous vendez l'imprimante au prix coûtant et vous gagnez tout l'argent sur le toner. Xerox est une société d'impression assez unique, en ce sens que vous vendez également du toner et des cartouches pour les produits d'autres personnes. C'est une zone risquée, non ? Je veux dire, il y a des procès sans fin et toutes sortes de transactions louches là-bas. Est-ce une activité continue pour vous, ou s'agit-il simplement d'entrer dans la porte pour vendre plus de services ?

Non. Je vais dans un immeuble de bureaux et ils peuvent y avoir deux ou trois produits. Ils peuvent nous avoir, HP, Konica et quelques équipementiers. Ils ne veulent pas traiter avec tous les équipementiers, alors j'entre en jeu et leur dis : « Je vais gérer l'ensemble de votre environnement ». Au fur et à mesure que votre Konica ou votre HP expire ou s'apprête à être renouvelé, nous le renouvelons avec un produit Xerox. Mais nous utiliserons du toner authentique dans leurs produits, car nous n'allons pas sur des marchés tiers pour apporter du toner. Vous faites appel à mes techniciens qui sont déjà sur place et vous vous procurez des pièces d'origine auprès des fabricants. Nous n'introduisons pas de produits du tiers monde dans ces environnements. Nous le prenons en charge, nous le gérons, nous le fournissons en tant que service, et au fur et à mesure que la technologie vieillit et que le bail prend fin, nous le remplaçons par du matériel Xerox.

Ces entreprises vous font-elles la même chose ?

Oh, bien sûr.

Il semble que ce soit férocement compétitif.

C'est le cas, sauf pour une chose. Nous avons l'une des meilleures équipes de service au monde. Si vous jetez un coup d'œil à certains de mes concurrents, ils ne font qu'assembler un groupe d'OEM et un groupe de sociétés de services. La plupart de mes services sont directement assurés par mon équipe. Nous l'entretenons avec notre équipe et avec tous les outils et capacités dont nous disposons.

J'ai parlé de CareAR. Pensez à tous les outils dont nous disposons en matière de réapprovisionnement. Il s'agit de comprendre et de savoir quand votre produit va manquer d'approvisionnement. Votre client veut juste imprimer. Nous leur facilitons la tâche. Ils paient à la page. Nous nous occupons de tout le reste.

Dernières questions ici. J'ai dit que je devais poser des questions sur PARC, qui est légendaire. Je veux dire, c'est de là que viennent l'interface utilisateur graphique et Ethernet. Nous avons un partenariat avec le Computer History Museum, et nous avons l'impression que tout ce dont nous parlons avec eux, c'est PARC. Xerox dirige toujours PARC, alors que voulez-vous retirer de cette organisation ?

Il y a deux choses avec PARC. Dans sa nature même, PARC est une recherche pure et tente de résoudre certains des problèmes les plus difficiles au monde. Nous n'essaierions jamais de résoudre un système CVC si nous ne pensions qu'à l'impression pure. La technologie qu'ils ont mise au point, Mojave, consistait à recycler à plus de 80 % tous les polluants provenant des équipements CVC. Pensez-y. La pollution mondiale qui provient des systèmes CVC aujourd'hui est égale à l'ensemble de l'industrie du transport aérien. Nous avons créé une technologie qui peut potentiellement améliorer cela de 80 %. C'est de la pure recherche pour l'instant. Ce n'est pas encore un produit, il n'est pas intégré aux transporteurs ou aux produits Siemens.

En plus de cela, PARC essaie de résoudre certains des défis que nous rencontrons dans l'environnement de bureau ou l'environnement d'impression. Pensez à l'impression numérique ou à l'impression sur des surfaces comme les emballages Amazon ou Walmart. Au fur et à mesure qu'il passe par leur système de production, pouvez-vous imprimer du matériel marketing assez rapidement lorsqu'il passe par leur entrepôt normal ? Vous ne pouvez pas ralentir ce processus pour imprimer. Pouvons-nous créer une technologie et des capacités d'impression qui peuvent être réalisées en même temps que l'impression en ligne ?

Évidemment, nous travaillons beaucoup avec le ministère de la Défense et le gouvernement pour essayer précisément de résoudre certains de leurs problèmes. PARC n'est pas toujours une question de produits purs à la fin pour Xerox. Nous résolvons de nombreux défis et problèmes mondiaux grâce à l'innovation que nous voyons à l'intérieur de PARC.

Une partie du modèle du PARC consiste à octroyer des licences à d'autres entreprises pour la propriété intellectuelle et les innovations qui en découlent.

Avec certitude.

Nous avons beaucoup parlé du bilan, des défis et de la restructuration que vous avez effectuée. Est-il difficile de justifier, "D'accord, nous avons ici une branche de recherche pure. Parfois, ça frappe et parfois Steve Jobs s'en va pour faire le Mac et c'est la fin de ça" ?

C'est. Nous sommes l'une des rares entreprises à faire encore de la recherche pour le plaisir de la recherche. Maintenant, vous pensez à certaines des entreprises qui se sont éloignées de ce modèle. Nous avons clairement tiré les rames, nous ne dépensons plus autant qu'avant et nous avons reculé. Je vous ai donné quelques exemples de choses que nous avons lancées. Un, nous fermons. Deuxièmement, nous avons obtenu de l'argent de l'extérieur qui a été dérivé et qui fonctionne maintenant tout seul avec de l'argent de capital-risque. Nous l'avons fait et vous devez l'équilibrer.

C'est très différent d'il y a cinq ou six ans en termes de trésorerie disponible que nous générions par rapport à ce que nous générons aujourd'hui. Mais la mission du PARC, ce que nous essayons de faire avec le PARC, est toujours là. Nous essayons toujours de résoudre certains des défis mondiaux. C'est juste une question de combien nous pouvons investir dans le PARC pour y arriver. Vous avez absolument raison. À mesure que votre activité principale d'impression devient de plus en plus difficile, cela nous donne moins d'opportunités et moins de liberté pour pouvoir faire certaines de ces choses.

Y a-t-il un élément pour lequel vous ne voulez tout simplement pas être le PDG d'une entreprise centenaire qui a fermé Xerox PARC ?

Non. Diriger cette entreprise aujourd'hui est passionnant. Soit dit en passant, nous avons une autre entreprise au Canada qui a des types d'attributs similaires à PARC. Serions-nous susceptibles de nous associer à quelqu'un et de faire quelque chose de différent avec PARC ? Bien sûr, mais l'héritage du PARC est extrêmement important. Nous sommes incroyablement fiers de ce que PARC et Xerox ont fait pour avoir un impact sur le monde, et nous poursuivrons ce voyage.

Dernière question. Nous avons commencé par dire : « Voici un nouveau plan. Voici ce que nous voulions faire. Il s'agissait en grande partie de consolidation, n'est-ce pas? Je veux dire, vous êtes devenu PDG à cause d'un plan de consolidation de l'industrie. Puis COVID-19 a frappé et cela ne s'est pas produit. Vous avez acheté quelques petites entreprises en cours de route et vous avez dit que votre expérience était dans le domaine des fusions et acquisitions. Est-ce toujours le plan ? Souhaitez-vous qu'il y ait plus de consolidation dans les espaces où se trouve Xerox ?

Il y a plusieurs choses. À mon avis, il y a trop d'acteurs dans l'industrie, à l'instar de l'industrie des ordinateurs portables il y a 15 ans. Qu'il s'agisse de Gateway ou de Toshiba, de nombreuses marques existaient. Je crois que cette industrie va se consolider. Avant le COVID-19, ces entreprises avaient une valorisation de X ; COVID-19 a frappé, et maintenant ces entreprises ont une valorisation de Y.

Y doit être plus petit que X, je suppose.

Beaucoup plus petit. La capitalisation boursière de ces entreprises après le COVID-19, et certainement avec les nouveaux modèles d'impression que nous voyons, est considérablement réduite. Si vous êtes un acheteur, vous souhaitez acheter sur la performance des 12 ou 18 derniers mois. Si vous êtes un vendeur, vous dites : "Hé, nous allons revenir à un niveau plus proche des niveaux de 2019. Les gens doivent retourner au bureau, nous verrons l'impression rebondir." Vous avez un très grand écart entre un acheteur et un vendeur en ce moment en termes d'évaluation. Je pense qu'ils se rapprocheront à mesure que la nouvelle norme et la nouvelle réalité s'installeront.

Le deuxième élément est l'argent, la liquidité, qui n'est pas la même qu'en janvier. Vous voyez l'acheteur et le vendeur plus éloignés, et vous voyez que l'argent et la liquidité sont assez difficiles aujourd'hui. Je pense qu'il faudra encore un peu de temps avant que nous assistions à une consolidation plus poussée de notre industrie. Je continue de croire que l'économie de base est qu'il y a trop d'acteurs dans notre industrie.

Considérez-vous le ministère de la Justice qui dit: « D'accord, nous devons arrêter toutes ces fusions » comme un obstacle à ce plan?

Cela dépend de l'administration. Je dois être honnête avec vous, chaque administration a une opinion différente sur l'industrie. Je pense que les défis géopolitiques de ce que nous voyons aujourd'hui, de la part de la Russie et certainement de la Chine, auront un impact significatif sur le DOJ à l'avenir et sur la réflexion sur ce à quoi les industries doivent ressembler.

Le DOJ est interpellé, car qui est un concurrent ? Amazon est-il un concurrent ? Il y a vraiment un défi avec les lois qui remontent à l'époque des télécommunications de Ma Bell et qui essaient de réfléchir à la façon dont vous pouvez appliquer la technologie d'aujourd'hui et la compétitivité d'aujourd'hui à ces questions. À l'heure actuelle, c'est un environnement difficile à consolider là où vous prenez de grandes entreprises et essayez de les regrouper. Le DOJ examine de plus près ces accords.

Si vous regardez au cours des 100 dernières années, c'est peut-être ce qui a le plus changé dans notre façon de voir les grandes entreprises dans ce pays. J'espère que nous nous reparlerons dans 100 ans. C'est mon plan. Nous allons vivre encore 100 ans pour pouvoir avoir à nouveau cette conversation. Steve, c'était super. Merci beaucoup d'être venu sur Decoder.

Merci de m'avoir. C'était une excellente conversation.

Un podcast de The Verge sur les grandes idées et autres problèmes.

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